Председатель Открытого акционерного общества (ОАО) PASHA Life Insurance Нияз Исмаилов в своем ежегодном интервью подробно рассказал об итогах 2022 года, проделанной работе и предстоящих шагах в 2023 году.

АЗЕРТАДЖ представляет интервью.

- Уважаемый Нияз муаллим, читатели, интересующиеся всеми областями страхования, с нетерпением ждут вашего традиционного новогоднего интервью.

- Приветствую всех наших читателей. Я готов ответить на ваши вопросы.

-Пожалуйста, предоставьте краткую информацию о результатах за 2022 год.

-Несмотря на то, что мы еще не завершили расчеты, мы можем поделиться своими приблизительными предположениями. Вы знаете, что компания PASHA Life уже много лет занимается бизнес-деятельностью, ориентированной на 2 основных продукта. Это - страховые продукты «Накопительное страхование жизни» и «Страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний». По страховым сборам нам удалось добиться увеличения на 21 процент по продукту «Несчастные случаи на производстве» в 2022 году и на 41 процент по продукту «Страхование жизни».

В своем прошлогоднем интервью я заявил, что мы расширяем свою деятельность в секторе продукции, не регулируемой государством. На этот год особо хотелось бы отметить продукт «Доходное страхование жизни». Если в прошлом году мы получили по этому продукту 29 миллионов манатов, то в 2022 году нам уже удалось увеличить этот результат до 50 миллионов. Кроме того, скажу, что в 2023 году мы будем серьезно развивать наш бизнес в этом направлении и параллельно будем работать над микрострахованием. Думаю, что в конце следующего года мы получим положительные результаты от нового направления.

Наша прибыль не изменилась по сравнению с прошлогодним показателем. Причина в том, что некоторые из наших расходов значительно возросли. Наши расходы на ИТ-инфраструктуру, DATA-инфраструктуру и ряд проектов повлияли на динамику прибыли. Но мы учитываем, что этого требует развитие. Сегодняшние инвестиции открывают более широкие перспективы на будущее. Мы, конечно, планировали эти затраты на 2022 год и рассчитывали на прибыль в 22 миллиона. Превзойдя эти ожидания, мы добились роста на 21.

- Вы начали работать сразу над несколькими новыми направлениями. Был ли процесс сложным? И на каком этапе вы сейчас находитесь?

-Конечно же, это был вызов. Таковы требования сегодняшнего дня. Сегодня сложно представить развитие без адаптации к данным тенденциям.

В настоящее время в компании происходят внутренние преобразования. Для меня главное, что мы знаем, где наши пробелы, где и что нам нужно исправить, и двигаться вперед в этом направлении. Это непросто, поскольку в компании формируется новая культура. Все изменения состоят из этапов механической реализации и адаптации корпоративной культуры. Здесь внедрение новой культуры охватывает всех сотрудников, каждый должен ознакомиться с нововведением и уверенно применять его в своей повседневной работе.

PASHA Life уже успешно прошла стадию механической реализации на пути к Agile-трансформации. Agile-практики, процессы, структурирование были внедрены на профессиональном уровне. Ведется серьезная работа по адаптации корпоративной культуры к новому подходу, впитыванию Agile-образа мышления в ДНК компании. Следующая большая задача, стоящая перед нами, — сформировать мышление Agile и соответствующую корпоративную культуру естественным путем, без специального вмешательства. Естественная адаптация к инициированным изменениям сделает нас более прогрессивными, повысит результаты и скорость трансформации.

Передовые международные компании добились больших успехов в этом направлении. Итак, рассматриваемые компании уже перешли от сильного механического внедрения к естественному формированию соответствующей корпоративной культуры, приобретению новых «мягких» навыков всеми сотрудниками, в том числе руководителями, формированию команд из сильных талантов, также добились поступления идей и предложений традиционно не сверху вниз, а "снизу вверх" - от команд к руководителям. Эти компании также сосредотачиваются не только на результате, но и на проблемах, возникающих на пути к этим результатам, на уроках, извлеченных из этих проблем, и на ценности, полученной из результатов.

Также хотелось бы сказать пару слов о Data и Экосистеме.

1.Мы начали применять экосистемный подход в масштабах всего холдинга. Наша главная цель здесь — быть доступными для клиентов на разных платформах.

2.У нас много планов на следующий год в DATA сфере. Здесь мы уже определили направления развития с внешним консультантом. Дорожная карта будет составлена в ближайшее время и рассчитана на следующие 3 года.

3.Постепенно развиваем навыки в основных сферах бизнеса на основе информации-данных. Например, могу упомянуть о принятии решений на основе данных, особенно в направлении продаж.

Наш результат за 2022 год можно считать средним уровнем зрелости, то есть мы сейчас находимся на фундаментальной (foundational) стадии по сектору Data. С реализацией намеченных нами дорожных карт мы выйдем на конкурентоспособный (competitive) уровень.

Если зададите вопрос "нормально ли, что мы сейчас на таком уровне"? Могу ответить, что да, это нормально. Эта тенденция наблюдается в ведущих компаниях мира.

Могу сказать, что мы уже видим плоды этих вложений. Некоторая часть роста показателей в этом году, безусловно, стала возможной благодаря Agile и Data. Вклад этих областей в увеличение сборов примерно на 31 процент был значительным.

-Прошлый год ознаменовался рекордным результатом по сборам. Но есть ли новый рекорд на 2022 год?

-Как я уже сказал, расчеты еще не завершены. Да, в прошлом году мы уже показали рекордный результат. Мы достигли самого высокого результата за всю историю страхового рынка страны, собрав страховых премий в размере 300 миллионов манатов. Как логическое продолжение нашего развития мы смогли перешагнуть рубеж в 400 миллионов, собрав в этом году дополнительно 100 миллионов страховых премий, и обновили свой же рекорд.

-Мы наблюдаем достижение такого отличного результата уже 2 года подряд. Кажется, что есть несколько секретов этого результата. Мы хотели бы задать наш следующий вопрос. Любая компания процветает, когда ее сотрудники счастливы и здоровы. Вы согласны? Что вы делаете для этого?

-Вы правы! Одна из главных причин успеха компании, пожалуй, может быть, даже первая – это наличие здоровой культурной среды внутри. Мы постоянно работаем над этим. Это очень важно для деятельности наших талантов. В противном случае мы не сможем развиваться вообще. Результат нашего успеха – внутренняя среда. Для поддержания и развития этой среды осуществляется ряд внутренних программ.

1.Измерение индекса здоровья организации (OHI). После каждого опроса составляются и реализуются программы развития по разным приоритетам.

2.Начиная с этого года мы внедрили проект «Вовлеченность сотрудников» (Employee Engagement), чтобы измерить приверженность и благополучие наших сотрудников. Здесь на основе специальных опросов мы выявляем, чего не хватает для мотивации сотрудников и ищем решение.

Реализуя эти и другие программы, мы стремимся поддерживать высокий уровень внутренней культуры, среды и мотивации.

-Прекрасные инициативы. Но есть ли новые подходы в бизнес-среде, которые повлияют на всю компанию и ее культуру?

-Мы знакомы с зарубежными практиками и не стесняемся их применять. Мы стремимся ценить любую возможность, приносящую пользу нашим клиентам, корпоративной культуре, бизнесу и сотрудникам. Вот некоторые из них:

1.Во-первых, я хотел бы поговорить о методологии «5 why». Согласно этому методу, каждое событие имеет невидимую первопричину. Возможно даже, что несколько разных случаев имеют одну и ту же первопричину. Мы спрашиваем "почему?" 5 раз, чтобы найти эту причину. Когда мы делаем это, мы достигаем истинной причины. Желающие могут поискать и прочитать об этом подробнее. На практике мы уже применяем это. Мы стараемся определить первопричины всех инцидентов и проблем, выявленных в ходе аудита.

2.При этом, начиная с этого года, мы начали внедрять подход «Эффективная команда» в команде Правления. Если этот подход покажет свой эффект в течение 6 месяцев, он будет применяться ко всей компании.

3.Мы работаем над проектом Риск-культуры. Для нас важно, чтобы не только структуры, непосредственно занимающиеся рисками, но даже все сотрудники компании жили культурой риска и осознавали ее.

4.Продвигая Data-культуру, мы пытаемся привить сотрудникам компании способность принимать решения на основе цифр. Кроме того, формируются такие компетенции, как грамотная работа с данными и их защита.

-Мы хотели бы знать о вашем вкладе в общество наряду с развитием бизнеса.

-Как и каждый год, мы уделяем достаточно внимания и средств проектам социальной ответственности. Я считаю, что любая крупная компания должна уделять внимание своей корпоративной социальной ответственности.

1.В этом году мы презентовали книгу «Шуша. Заветный город», посвященную Шуше, жемчужине нашей родины. Мы организовали презентацию наших первых изданных книг в Анкаре и Тель-Авиве и донесли до широкой общественности правду об Азербайджане.

2.Мы старались уделить особое внимание детям шехидов.

3.Мы проводили различные благотворительные акции.

4.Мы присоединились к акции по посадке деревьев.

5.Поддержали 4 детских летних лагеря. Два таких лагеря были проведены в городе Шуша.

6.Мы сняли 3 видео с акцентом на социальные проблемы.

-Какие у вас бизнес-планы на новый год?

-Период 2021-2023 годов называется стратегией цифровой трансформации. В этом году наша цифровая стратегия будет полностью сформирована, доработана и будет написана наша новая стратегия на 2024–2026 годы.

Наряду с ИТ-инфраструктурой мы продолжим работу в направлении совершенствования нашей Корпоративной Архитектуры (Enterprise Architecture). При этом в 2023 году мы реализуем процессы перехода на Микросервисы поэтапно, чтобы обеспечить более легкую адаптацию и интеграцию наших цифровых систем с бизнесом.

Как я уже говорил, мы будем работать над микрострахованием.

Переход на стандарты Solvency ll и IFRS 17, к которому мы долго готовились, запланирован на следующий год.

Одним из наших главных приоритетов является запуск пилотного проекта по переходу компании на полноценную Agile-систему. Обеспечение Data Driven Culture, то есть обеспечение того, чтобы все решения принимались на основе точных данных, а не интуиции. По этим направлениям мы будем работать в соответствии с дорожной картой.

Затем внедрение культуры Нового Лидерства — я упомяну, что это называется подходом «Multiplier». Если интересно, наши читатели могут поискать в интернете. Одним словом, настоящий лидер должен уметь собирать вокруг себя людей, идеи и делиться успехом. Это тоже образ мышления. Успешный руководитель ведет к успеху свою команду.

Инновационность – самое важное качество в наше время. Любая команда, способная создать такую среду, находится далеко впереди. Создав эту среду, мы сыграем роль экономического катализатора в страховом секторе страны.

-Что бы вы хотели сказать читателям в заключение?

-По случаю Дня солидарности азербайджанцев мира хочу сказать всем азербайджанцам мира и всем, кто чувствует себя азербайджанцем, что значение этого праздника в последние годы воистину возросло. Успех нашей страны прямо пропорционален нашему единству.

Поздравляю всех с Днем солидарности азербайджанцев мира и Новым годом, желаю крепкого здоровья соотечественникам.